Un nuevo normal

Autores: Juan David Correa H. (jcorrea@valua.com.co) - Andrés Gómez A. (agomez@valua.com.co)

Planear nuestras empresas en el corto plazo para garantizar la sostenibilidad futura (poscuarentena)

Nuestras empresas afrontan hoy situaciones de extrema incertidumbre.  Sabemos poco acerca del comportamiento futuro de nuestros negocios en la “poscuarentena”; tenemos mínima certeza del consumo de clientes actuales y nuevos. ¿Cómo será la demanda de nuestros productos y servicios?; ¿Cuál es la manera apropiada de gestionar el “nuevo” mercado”?;   ¿Cómo será eso de “Economía del Confinamiento” y “Economía del Distanciamiento Social”?. Dos términos muy mencionados en los últimos días en las noticias e informes económicos.  Por delante tenemos un reto enorme que nos llevará a repensar nuestros negocios y adaptarnos al nuevo entorno social y económico.  Leemos y oímos repetidamente: “Las personas y los negocios no van a ser iguales a lo que estábamos acostumbrados”.

Por lo anterior, se hace imprescindible planear nuestra organización en diferentes escenarios que nos permitan ejecutar acciones en caso de que cada uno de estos ocurra, vamos a experimentar un “Nuevo Normal”, del cual, por el momento, tenemos escaso conocimiento.  Para limitar el número de opciones probables, podemos basarnos en lo sucedido en crisis anteriores, donde la recuperación o rebote económico, dependiendo del país, región, sector o empresa, se presentaron de diferentes maneras. 

El primer escenario propuesto es la Forma V (V-Shaped), donde el período de restablecimiento de los niveles precrisis tarda semanas o pocos meses, entre 3 y 6 meses. Es una expectativa optimista, con baja probabilidad, teniendo en cuenta el frenazo económico actual; la conciencia de contagio de nuestros consumidores, el cual limitan el contacto y la movilidad; y la posibilidad de nuevos aislamientos obligatorios que le restarían dinámica a los negocios.  No obstante, este escenario tiene una probabilidad mayor en la medida de la inyección de recursos a la economía por parte de los gobiernos, con el objetivo de reactivar rápidamente el consumo y así jalonar los diferentes sectores.

El segundo escenario es la recuperación en Forma U (U-Shaped), donde el alcance de la dinámica precrisis se logra entre 6 y 18 meses.  Escenario considerado más probable que el anterior, teniendo en cuenta los avances en el desarrollo de una vacuna para el Covid-19, asumiendo el inicio de la etapa de comercialización a partir del segundo semestre de 2021. 

Por último un escenario más pesimista pero probable para los sectores con productos y servicios diferentes a los denominados básicos o esenciales,  es la recuperación en Forma L (L-Shaped), donde lograr los niveles de la precrisis puede tardar años.

Para dar algunos ejemplos, en la Gran Depresión (1929), la economía demoró casi 10 años para recobrar su dinámica; en la crisis hipotecaria de 2008,  el período fue de 4 años.

Teniendo en cuenta lo anterior, con el convencimiento de que las crisis generan oportunidades, debemos planear nuestra organización con cierto grado de optimismo, pero con mucho realismo, desde diferentes frentes: 

a)  Estratégico. ¿Cuál es mi plan para ajustar mi empresa al “Nuevo Normal”?

b) Táctico. ¿Qué debo implementar, desarrollar, cambiar para lograr la ejecución del planteamiento estratégico?

c)  Humano.  ¿Tengo el equipo adecuado para afrontar la situación?

d) Legal.  ¿Cuáles son mis limitantes, en caso de que existan, para cambiar o ajustar la organización y negocio?

e)  Tecnológico.  ¿Qué tanto puedo cambiar mis sistemas y la interacción con clientes ajustándolo a las tecnologías que exigen el entorno actual?

f)   Operaciones y Logística. ¿La cadena de abastecimiento y la logística actual siguen vigentes?; ¿Cuáles proveedores mantendrán confiabilidad en mi cadena?; ¿Qué opciones tengo?

g)  Producción. ¿Mi sistema y capacidad de producción son los adecuados para esta nueva situación?

h) Financiero.  ¿Cuáles son mis capacidades para soportar los cambios en el mercado, realizar las inversiones necesarias para ajustar la compañía?; ¿cuáles son los costos y gastos que debo modificar o eliminar? 

Para el último punto, tal vez el de mayor seguimiento durante todo el proceso, nos podemos apoyar en una herramienta básica: Presupuesto de Efectivo o Flujo de Caja de Corto Plazo.  Con ésta podemos pronosticar el posible desempeño de nuestra empresa en términos de flujo de caja (generación de efectivo), bajo los escenarios antes mencionados,  incorporando las diferentes acciones a ejecutar.  Ante mayor grado de incertidumbre, los períodos de proyección deben ser más cortos, tal vez semanales.   

A continuación presentamos un esquema simple para la herramienta de proyección:

La forma de rebote o recuperación de nuestra empresa dependerá del sector, del tipo de capacidades, del nivel de innovación, del nivel de competencia, de la agilidad en la adaptación, de las posibilidades de operación poscuarentena, etc. Por lo anterior más allá de la metodología utilizada, es más importante el criterio y experiencia de los planeadores.

No obstante lo anterior, podemos desarrollar varias versiones para los diferentes escenarios propuestos.  Para la recuperación en Forma V, consideramos prudente incorporar en las proyecciones un rebote de entre 3 y 6 meses; para laForma U,  un rebote entre 6 y 12 meses; y para la Forma L, el rebote sería entre 2 y 3 años.  Cualquier variación a lo propuesto es válida,  ya que no todos los sectores o empresas se comportarán igual.  La forma adecuada de ajustar nuestro resultado a los diferentes escenarios se da afectando las ventas en el porcentaje que consideremos prudente.

El resultado de la proyección nos dará una idea del efectivo que pudiera generar o “quemar” la empresa en el periodo de análisis y así, con sustento técnico, tomar decisiones que involucren, entre otros los siguientes aspectos:

§  Mejora de Ingresos. A través de la implementación de planes de descuento; venta anticipada; desarrollo de nuevos canales; exportaciones; ventas cruzadas; promociones; migración a lo virtual (lo cual merece atención extrema y comentario aparte) y la venta “cero” contacto (recordemos el concepto de Economía de Confinamiento y/o aislamiento social); acelerar la innovación; atención de nuevos segmentos de mercado; profundización de la relación con nuestros clientes; esquemas de financiación en la venta; modelos de venta como los de “producto como servicios” (product as a service) donde el comprador no adquiere sino que renta o paga por períodos.  Tan importante es conocer nuestra realidad como la de nuestros clientes.  Aquí las áreas de mercadeo y comerciales son protagonistas.

§  Virtualidad y Desarrollo de Activos Digitales.  Esta situación nos demostró a muchos que las reuniones virtuales, el “contacto” y la fidelización con los clientes a través de las redes sociales y otras actividades “digitales” funcionan tan bien o mejor que las del medio real o presencial.   Desarrollar capacidades en este sentido es imperativo.   

§  Aceleración del Recaudo. A través de descuentos, venta a plazos, utilizando herramientas financieras como el factoring.

§  Planes de Demanda.  Implementar planes articulados con nuestros clientes.  Absolutamente todas las empresas estaremos en la misma página: producir y comprar lo que se vende, (aplica para clientes y proveedores).  Esta iniciativa es una de las más importantes para preservar nuestra caja.  

§  Capital de Trabajo. Debemos aprender a gestionar nuestro Capital de Trabajo Neto Operativo - KTNO, (Inventario + Cartera – Proveedores), en niveles muy bajos sin incurrir en riesgos operacionales excesivos (Incumplimientos).  Recordemos que el KTNO, es el efectivo invertido en la operación de corto plazo, donde en la medida que seamos eficientes, vamos a contribuir positivamente a nuestra liquidez y al dinamismo del negocio. Con altas rotaciones (períodos cortos) de cartera e inventario y mayor plazo con proveedores, las necesidades de inversión en Capital de Trabajo disminuyen.

§  Ajuste de las Capacidades Actuales.     Adecuar nuestra capacidad productiva, administrativa y comercial a las nuevas realidades de mercado.  El dinero que ahora gastemos de más, es el que vamos a necesitar en el futuro.  El recorte inteligente de costos y gastos es el que nos ayudará a resistir un mayor plazo.  Cuando hablamos de inteligente nos referimos a no recortar por recortar, sino a eliminar lo que es improductivo o se puede aplazar para épocas mejores.  Convertir costos y gastos fijos en variables a través del pago por resultados.  Dentro de este proceso es vital cuidar el talento humano que agregue alto valor a la compañía.  La eficiencia de nuestro modelo de abastecimiento, producción, comercialización y posventa es obligatorio.  

§  Trabajo Cooperativo o Colaborativo. Un concepto administrativo antiguo puede recobrar vigencia: “Coopetencia”.  Es claro que en muchos sectores o subsectores vamos a competir por un mercado reducido; ¿ Por qué no integrarnos verticalmente para compartir capacidades, para no duplicar esfuerzos? No descartemos la integración y/o fusión con competidores o proveedores,  la suma de 1+1 puede tener un resultado mayor a 2.

§  Inversiones. Aplazar o cancelar inversiones con períodos largos de retorno y promover las de resultados de corto plazo.  La utilización sabia de los recursos es también vital para conservar la liquidez.   Adicionalmente debemos tener claras las inversiones necesarias y requeridas para el reinicio de actividades, especialmente las que tienen que ver con protocolos de bioseguridad.

§  Deuda y Riesgo Financiero. Reperfilar o ampliar plazos y/o amortizaciones de créditos; Obtener períodos de gracia en capital y ojalá en intereses. Los desembolsos para la amortización de créditos deben ser mínimas.  Un aspecto que agrava aún más la situación es la percepción de riesgo de las entidades financieras y posibles problemas de liquidez, lo que conllevará a la cancelación o reducción de cupos de crédito.  Adicionalmente el riesgo financiero de nuestras empresas aumentará por los resultados que tendremos en los indicadores: Deuda Financiera/EBITDA; EBITDA/Intereses; y Deuda Financiera/Ingresos. 

§  Ayudas Estatales.  Siendo pocas por ahora para la situación, debemos estar muy atentos a todas las medidas de ayuda: créditos blandos, ampliación de plazos de impuestos, subsidios a la deuda, subsidios a la nómina, etc.  No desaprovechar estas oportunidades.

§  Equipos Especiales. Conformar dos equipos o comités específicos de trabajo, uno dedicado a las tácticas defensivas, es decir, a las que tienen que ver con el cortísimo plazo, encargado de la gestión de la liquidez, la supervivencia, continuidad de negocio y a la lectura del mercado; Un nombre adecuado para este equipo sería el de Comité de Resiliencia (capacidad para superar situaciones traumáticas).  

El segundo equipo, encargado de las acciones expansivas, que podría llamarse “Comité de Reinvención”, con permanente comunicación con el anterior, debe ser el encargado de modelar el negocio en las nuevas condiciones económicas, identificando oportunidades; creando la estrategia del mediano y largo plazo; innovando; y revisando los posibles escenarios.  

§  Gobierno Corporativo.  Definir un “Propósito Común” inspirador, aglutinador, que asegure la continuidad de la empresa donde confluyan accionistas, empleados, clientes y proveedores;   Reafirmar el liderazgo de quien está al frente de la empresa y confirmar el de la Junta, la cual garantiza la unidad de mando, priorización y toma articulada y sincronizada de las decisiones;  Precisar para cada actor su rol y responsabilidades en función a sus capacidades, competencias y habilidades;  Definir el mensaje a comunicar a todas las partes interesadas: accionistas, empleados, clientes y proveedores.

§  Seguimiento y Validación. A mayor grado de incertidumbre el seguimiento debe ser más corto, en ocasiones diario o semanal. Se debe confrontar permanentemente lo planeado vs lo real, para determinar brechas y tomar acciones.

Las anteriores son algunas sugerencias que podrían contribuir a la supervivencia de nuestras organizaciones en una época tan turbulenta como la que presenciamos hoy. 

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